IPODERAC 2003

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IPODERAC 2003. DISTRIBUCION DEL QUESO Estate NOLASCO. Atlixco, M

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IPODERAC 2003 DISTRIBUCION DEL QUESO VILLA NOLASCO Atlixco, México Junio, 2003 Alejandro Borgia Shea Heath Manuel Ruiz Jorge Valenzuela University of California, Berkeley IBD - International Business Development

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AGENDA Introducción Diagnóstico y Resultados Situación Actual de la Distribución Alternativas de solución Temas adicionales Conclusiones

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INTRODUCCION Quienes somos? Equipo de la Maestría de Negocios (MBA) de la Universidad de California Berkeley El equipo del año pasado estudió los costos de producción de quesos, hizo un estudio de mercado en Cancún, y encontró un problema en la contabilidad de Villa Nolasco Nosotros nos hemos concentrado en analizar la distribución y venta de quesos con la finalidad de incrementar los ingresos de Ipoderac

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DIAGNOSTICO Y RESULTADOS Villa Nolasco estaba destinada a traer problemas: Estructura de la empresa: conflicto proveedor versus distribuidor Pactos no claros: exclusividad en la distribución, amplios poderes sin suficiente control, falta de metas Organización insuficiente: Gerente y individual compartido Producto de alto margen pero poco volumen que no ayuda a cubrir los costos fijos La mejor opción es contar con varios distribuidores de productos complementarios (carne, embutidos, lácteos) orientados al mismo mercado objetivo (Alimentos gourmet refrigerados) Ipoderac debe dedicar menos tiempo y esfuerzo a Villa Nolasco y concentrarse en obtener nuevos canales de distribución

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SITUACION ACTUAL DISTRIBUCION Villa Nolasco es la foremost fuente de ingresos de Ipoderac: 70% de las ventas de queso VN no es rentable a pesar que su lista de precios esta 38% arriba de la de Ipoderac VN ha incrementado sus precios, lo cual disminuyó las perdidas, pero perjudico an Ipoderac que ahora vende menos queso VN tiene activos circulantes por $1.04 MDP (mas $0.32 MDP de devolución de IVA) y adeuda $0.65 MDP an Ipoderac y $0.61 MDP a Ferrer y Asociados. Vital activo fijo de VN: Cámaras de refrigeración ($0.24 MDP)

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Rentabilidad El porcentaje de descuentos y mermas es excesivo. Aceptable <5% Gastos de operación pueden disminuirse en un 5% Cargos no realizados (sueldos de gerencia, contador, guardianía) Los payloads no realizados compensan los sobre costos

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Cartera de Productos de VN Competencia por precio (leader a menor): Saint Maure: Le Blanc , VN, Cuervo Sabio, Carol, Laclette Camembert: Laclette, Cuervo Sabio, VN, Rosenborg IMP , Le Blanc, Normandie , Carol Brie: Cuervo Sabio, VN, Rosenborg IMP , Normandie, Carol Reblochon: Poca competencia!!! ☺ Boursin: VN , Laclette, Cuervo Sabio - Poca competencia!!! ☺

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Cartera de Clientes de VN 64 de 200 clientes representaron el 90% de las ventas del 2002. Hoy 50 de 130 clientes representan dicho 90% Segmentos: Restaurantes (33-43), Tiendas Gourmet (7-12), Autoservicios (2), Foráneos (8), Clientes menores (80-150) Carrefour, Unilac, Artesanía del Buen Comer, Rosa Coutino, Cluny y Joy Bracho reciben descuentos entre 5%-10% asumidos por Ipoderac

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Retos de Villa Nolasco Que productos promover? - Saint Maure, Camembert y Brie: mercados altamente competitivos y VN entre los mas caros. Poca probabilidad de crecer en mercados actuales - Boursin y Reblochon: poca competencia y buenos márgenes. Mejor perspectiva para crecer en mercados actuales En que clientes concentrarse? - No es rentable atender pequeños volúmenes - Excesiva concentración en autoservicios (Carrefour, Superama) que ofrecen menores márgenes - Captar nuevos clientes siempre cuesta, pero es una inversión

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Problemas de Villa Nolasco Accionariado y Organización: - Ipoderac como accionista de VN: Presión constante del distribuidor para bajar precios - VN carece de un responsable a tiempo completo por sacar adelante la empresa (se priorizan los vinos) - Necesita individual en cobranza y probablemente en almacén Tamaño y Horizonte de inversión - Con $4 MDP de ventas netas al año, VN esta en el punto de equilibrio - Necesita crecer para soportar mayores costos fijos (gerente) - Requiere leader tiempo para ser rentable o unirse con otro distribuidor

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ALTERNATIVAS DE SOLUCION Menos riesgo Menos inversión Menos ganancias Mas riesgo Mas inversión Mas ganancias Mejorar VN Buscar otros distribuidores manteniendo VN Cerrar VN y buscar otros distribuidores

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Comparación de Alternativas

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Comparación de Alternativas C A B

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Aclarar relación con VN Obtener nuevos distribuidores Evaluar resultados Redefinir relación con VN Opción A - Buscar otros distribuidores manteniendo VN Estrategia Diversificación de clientes para depender menos de Ferrer Obtener nuevos distribuidores fuera de México DF, idealmente con capacidad para distribuir en el DF Cuando los negocios con dichos distribuidores sean productivos y estables, redefinir la relación con VN y dar acceso al DF a los nuevos distribuidores Inversiones: Persona encargada de crear relaciones con nuevos distribuidores Riesgos: Que Ferrer se percate de la estrategia o que no se creen las relaciones esperadas Tiempo de ejecución: aprox. 1 año

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Opción A - Aclarar la relación con VN Actualmente no existe un acuerdo escrito Ipoderac - VN para establecer zonas de distribución exclusiva Definir áreas de distribución exclusiva para evitar conflictos durante la expansión an otros mercados Ceder México DF, posiblemente Los Cabos y quizá Puerto Vallarta Entregar las recomendaciones del grupo de Berkeley para mejorar VN

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Opción A - Como elegir nuevos distribuidores PERFIL DEL DISTRIBUIDOR POTENCIAL Cartera de clientes: restaurantes y tiendas gourmet Cartera de productos alimenticios refrigerados, a balance de distribuir los costos fijos entre todos los productos Medios adecuados de almacenamiento y transporte (refrigeración) El margen/beneficio de la venta de quesos debe ser interesante para la empresa Ejemplo: distribuidor a restaurantes gourmet de carnes y embutidos... PUESTA EN PRACTICA Se requiere una persona adicional para apoyar a Paco en la creación de esta red de distribuidores y desarrollo del negocio Será necesario buscar otros mecanismos para aprender sobre nuestros clientes finales y competencia Se debería empezar utilizando los contactos de Xavier en el segment de carnes

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Opción A - Como manejar las nuevas relaciones Los acuerdos con los distribuidores deben ser específicos y por escrito Definir personas de contacto en cada organización y procedimientos de pedidos, envíos, y pagos La distribución exclusiva debe estar sujeta a la consecución de ciertos objetivos fijados from the earlier Realizar un seguimiento y soporte continuo de nuevos clientes Incentivar directamente al vendedor de la distribuidora sujeto al logro de objetivos predeterminados (ejemplo: comisión de 5%)

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Opción A - Como evaluar resultados Realizar una evaluación de la relación comercial al menos cada trimestre Utilizar diferentes parámetros para evaluar la efectividad de un distribuidor: Volumen de ventas por periodo Incremento de ventas Seriedad en el pago Satisfacción del cliente last número de catas/presentaciones del producto

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Opción A - Futuro (6 meses a 2 años) Determinar si la red de distribuidores funciona fuera de México DF: que ocean productiva y estable durante un periodo de tiempo Si es así, redefinir la relación con VN Eliminar toda exclusividad de VN, de forma que ocean un distribuidor mas Vender la parte de Ipoderac o cerrar la compañía Dar acceso a los distribuidores a México DF, sin exclusividad para ninguno de ellos.

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Preparar la ruptura Romper con Ferrer Crecer el negocio con otros Evaluar resultados Opción B – Cerrar VN Estrategia: Cortar la relación con Ferrer de manera rápida Inversiones: Contratar individual para acción comercial y utilizar reservas durante el periodo de transición Riesgos: Perder clientes durante la transición y que la duración de la transición ocean mas larga de lo estimado Tiempo de ejecución: Aprox. 1 año

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Opción B - Estrategia de cierre Pasos previos a la ruptura: Buscar distribuidores para sustituir VN, especialmente en México DF A diferencia de la primera opción, concentrarse en México DF Preparar acuerdos con nuevos distribuidores para iniciar operaciones en una fecha dada Analizar la capacidad de venta con los contactos adquiridos Proceso de ruptura Negociación amistosa de ser posible. Caso contrario procedimiento lawful Romper los acuerdos de distribución Ipoderac-VN Limitar los poderes al administrador y apoderado de VN Intentar negociar el reparto de activos o la venta de la participación a Ferrer NOTA: criterios de selección de distribuidores similares a los utilizados en la opción front

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Opción B – Futuro (6 seis meses a 2 años) Evaluar la efectividad de los distribuidores que se están utilizando (utilizar la valoración de resultados descrita en la opción foremost) Realizar evaluación continua de los resultados de los diferentes distribuidores Comenzar la expansión an otras partes del país utilizando los criterios de selección de potenciales distribuidores ya analizada

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Crear recomendaciones y mejoras Evaluación de resultados y mejora continua Plan de implementación de las mejoras Opción C - Enfocarse en mejorar VN Estrategia: Acotar riesgos e intentar mejorar la rentabilidad de VN y las ventas de Ipoderac Inversiones: Tiempo de Paco en trabajar con VN Riesgos: Quizás después del esfuerzo, no mejore la situación Tiempo de ejecución: Aprox. 1 año

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Opción C - Principales recomendaciones para mejorar VN Fijar objetivos precisos: rentabilidad, volumen de ventas, pagos, gastos de operaciones... Clarificar y formalizar los acuerdos VN-Ipoderac. Mejorar aspectos organizacionales: quien va a lide

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